Hoạch định nguồn nhân lực là gì? Các bước tiến hành hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp

Phương pháp dự báo thời gian ngắn

Phương pháp này bao gồm việc phác họa hiện trạng lực lượng lao động của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống.

• Phác họa hiện trạng lực lượng lao động của tổ chức: Phải giả sử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …
• Phương pháp phân tích truyền thống: Bao gồm các phương pháp sau
  • Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính xác định. Nó dựa vào xu hướng tăng trưởng trong tương lai. Phương pháp này người ta lập một bảng danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu lực lượng lao động dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong bán hàng.Phương pháp này được dùng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào thành phần khoảng thời gian và xu hướng tăng trưởng chung cũng như phải giả định sự liên kết cũ rất có thể áp dụng được cho tương lai.

• • Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – buôn bán , dịch vụ và năng suất của một nhân viên.Phương pháp này cũng hạn chế chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – buôn bán và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.

• • Dự báo đơn vị: Các quản lý gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn cục về lực lượng lao động của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản trị bên trên tập hợp lại.

• • Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này người ta tận dụng các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn bạc lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp chỉ đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu lực lượng lao động. Vì rằng tất tần tật các phương pháp trên cho dù có vận dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của bản thân mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến làm việc sản xuất bán hàng của tổ chức và họ sẽ đưa ra quyết định nhu cầu lực lượng lao động.

Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn

Phương pháp này bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.

• Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những tình trạng khác nhau cho phép các nhà tạo dựng kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố tác động tương tác lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ … ). Những ảnh hưởng của sự thay đổi đó được gắn với những tham vọng mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà vạch ra và quyết thực hiện đong đếm để ra quyết định.

• Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện cho mỗi tình trạng khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà vạch ra và quyết thực hiện cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các vạch ra và quyết thực hiện dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các bản kế hoạch thời gian ngắn. Dự báo dài hạn bảo đảm có độ chênh lớn hơn so với các dự báo thời gian ngắn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách tốc độ hơn những dự án phù hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế.

• Mô phỏng bằng máy tính: là 1 trong những phương pháp hiện đại để dự báo nhân lực tương lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính làsự truyền tải bằng toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng giống như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính tốc độ hơn giúp ta đưa ra các bản kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các số liệu trong chương trình máy tính hoàn toàn có thể đơn giản tính đến những thay đổi trong các ra quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà QL phải đưa ra quyết định phương án lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo thời gian ngắn và cụ thể hơn về nhân lực .

Tiến trình lập kế hoạch

Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà vạch ra và quyết thực hiện phải định hướng các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các tham vọng chiến lược thời gian ngắn, trung hạn và nhiều thời gian của công ty. lên kế hoạch và xác đinh chiến lược nguồn nhân lực là quá trình kết nối những nỗ lực của dự án nhân lực với xác định chiến lược của công ty.

• Xác định các phương hướng chiến lược:
  • Các mục đích phát triển
  • Mức doanh thu và lợi tức dự báo
  • Quy mô nguyện ước của tổ chức
  • Mục đích công nhận của tổ chức
  • Tham vọng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
  • V.v
• Thực hiện các mục tiêu chiến lược :
  • Cần phải thỏa mãn các ý định nào?
  • Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?
  • Sẽ cần các loại năng lực gì?
  • Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?
  • Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời gian?
  • Công việc là bán quỹ thời gian hay toàn phần?
  • Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?
  • Với sự bồi dưỡng huấn luyện liệu nhân viên có chức năng thực hiện được công việc này không?
• Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực :
  • Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay
  • Xác định nhân viên có công dụng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi dưỡng)

• Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tổng quan các nhân viên hiện có :
  • Kinh nghiệm ngành nghề nghiệp
  • Hiệu quả
  • Đào tạo và trình độ chuyên môn
  • Chuyên môn chuyên môn nắm vững
  • Mối chăm sóc, ước vọng và ước muốn công việc nghiệp của nhân viên
• Ý định của xây dựng kế hoạch nghề nghiệp:
  • Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).
  • Giảm sự chênh lệch về lượng.
  • Giảm sự chênh lệch về chất.Chênh lệch về lượng là khi xảy ra trường hợp thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân công là hoàn cảnh số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ chuyên môn cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.Chênh lệch về chất là tình huống không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ chuyên môn quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

• Dùng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục hoàn cảnh thiếu hụt lực lượng lao động.
• Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.
• Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.
• Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất hoạt động.
• Tăng trưởng hệ thống đào tạo và huấn luyện, đề bạt để kích thích nhân viên.
• Điều chỉnh các tham vọng của tổ chức.

Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản lý nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được dùng là:

• Giải pháp giờ phụ trội ( hay nói một cách khác là tăng giờ, tăng ca)Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:

• • Khó có thể vận dụng trong một dài hạn (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
  • Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
  • Công nhân sẽ mệt mỏi và hoạt động thiếu nhiệt tình khi quay về với chính sách làm việc trung bình.
  • Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người tận dụng lao động và người lao động.
  • Giải pháp gia công : Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các doanh nghiệp khác nhằm sản xuất hàng hóa cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế :

• • Hoàn toàn có thể làm cho công ty bị động.
  • Làm tăng dần sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

• Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời :

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

• • Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
  • Hoàn toàn có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.

• • Thuê nhân công từ những công ty cho thuê::Ngày nay đã xuất hiện các doanh nghiệp chuyên cho thuê nhân công tựa như các công ty vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của bản thân mình.

Điểm mạnh của giải pháp này:

• Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.
• Các nhân công này thường có lĩnh vực và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.

Hạn chế:

• • • Các lao động thuê thường không thể hưởng những tác dụng mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
    • Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ đảm bảo tiện ích cho nhân viên của bản thân mình (BHXH, BHYT)

Cơ chế giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có dự án cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề huấn luyện và giảng dạy, chi phí cộng đồng , tiền lương …

Hoạch định nguồn lực lượng lao động liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, kế hoạch buôn bán … vì vậy khi ra các ra quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân đo đong đếm xem xét trong mối liên kết toàn thể với các chiến lược khác của công ty.

Trong thực tế có quá nhiều thành phần cả bên trong lẫn bên ngoài rất có thể tác động đến nhu cầu lực lượng lao động của tổ chức, nên việc vạch ra và quyết thực hiện một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không đơn giản dễ dàng. điều quan trọng ở đây là các nhà quản lý nguồn nhân lực phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh tác động ra làm sao đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình lên kế hoạch và xác đinh nguồn lực lượng lao động nhằm giúp họ ý thức được tầm có ảnh hưởng của việc nuôi dưỡng và tăng trưởng nguồn NL cho tổ chức.

• • Điều chỉnh các mục đích của tổ chức
  • Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).
  • Giảm giờ giấc hoạt động
  • Cho nghỉ việc tạm thời
  • cơ chế giảm biên chế
  • Khuyến khích về hưu sớm
  • Trợ cấp cho thôi việc
  • Cho các công ty khác thuê lại nhân công
  • vứt bỏ

Công đoạn hoạch định và thực hiện nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân tố tác động.

– Các thành phần bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong cộng đồng, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, người tiêu dùng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và ý định của toàn doanh nghiệp. Từ mục đích này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và cơ chế lực lượng lao động cho toàn doanh nghiệp.

– Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và tham vọng của doanh nghiệp, chế độ và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông, và ở đầu cuối là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất bán hàng và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành ngành nghề, khả năng lao động của nguồn lực lượng lao động rất khác nhau. Do đó, công tác dự án hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của hàng hóa để xác định loại lao động với tổ chức cơ cấu trình độ lành công việc phù hợp.

Các tham vọng chiến lược của công ty việc dự báo về buôn bán và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự phát triển, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một ngành mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về lực lượng lao động sẽ tăng dần và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về lực lượng lao động sẽ giảm đi

* Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn lực lượng lao động nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của công ty. quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các ưu điểm, điểm yếu, những khó khăn, thuận tiện của doanh nghiệp. quản trị nguồn lực lượng lao động trong công ty vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

a. Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

– thứ nhất định hướng xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

– Tiếp đến, mỗi nghề ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ nghề của chính mình và tổ chức đó.

b. Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Định hướng những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản trị ngành, năng lực và nguồn lực lượng lao động. Đây là ngành nghề rất cần thiết bởi nó đưa ra quyết định tính thích đáng của làm việc quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính ra quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.

Giai đoạn này khởi đầu bằng việc danh sách tất cả các thành phần nội tại và ngoại lai có tác dụng làm biến đổi nhu cầu về nguồn lực lượng lao động hoặc ảnh hưởng tới nội dung nghề và năng lực mà ngành nghề đòi hỏi, không những mà còn tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số ngành nghề cũ.

b. Định hướng nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn lực lượng lao động

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và dự án phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ Content của các nghề trong tương lai, với những năng lực mà những ngành nghề này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi ngành.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của làm việc quản lý dự báo nghề, năng lực và nguồn lực lượng lao động. Việc biểu diễn một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản dễ dàng. ngành nghề này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, không những mà còn triệt tiêu nhau.

d. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản trị dự báo nghề, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá điểm nhấn về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn lực lượng lao động và việc định hướng nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó.

Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. có thể định hướng 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:

– Thừa biên chế trong một số ngành và nghề nghiệp;

– Thiếu biên chế trong một số ngành và ngành nghiệp;

– Một số nghề và công việc nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

– Một số ngành nghề hoặc công việc nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ giống như các năng lực cần có hiện nay;

– Có thêm những công việc hoặc ngành nghiệp mới;

– Sự mất đi một số ngành nghề hoặc công việc nghiệp hiện có.

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một nghề nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:

– Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà Content nội dung của chúng sẽ thay đổi so với mật độ đơn vị phần trăm những công việc sẽ ổn định;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

– Tỷ lệ đơn vị phần trăm nhân viên đảm nhiệm những ngành mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;

– Tỷ lệ % nhân viên phụ trách những nghề mà trình độ năng lực cần có giảm;

– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những ngành nghề đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay.

– Đánh giá thực chất nguồn lực lượng lao động của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp lực lượng lao động trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập từ đầu đến cuối các thông tin sau đây:

+ Số lượng và giá trị lao động của toàn công ty cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn công ty cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

+ Tình hình dùng quỹ thời gian lao động của công ty (số ngày hoạt động có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…);

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

+ Kết quả đánh giá nguồn lực lượng lao động trong những năm đã qua…

* Bước 3: Ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn lực lượng lao động

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn lực lượng lao động trong các dự án nhiều thời gian và nguồn lực lượng lao động sẵn có, công ty sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, dự án nguồn nhân lực nhằm giúp công ty điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

* Bước 4: Lên kế hoạch thực hiện

Kế tiếp bản kế hoạch lực lượng lao động là một phương tiện đơn giản và dễ dàng để dự báo diễn biến lực lượng lao động của công ty, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong dự án tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những ngành mới, nghề có công dụng thay đổi…Một trong những công cụ có ảnh hưởng thường được dùng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn mật độ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai).

Xét ví dụ ở tiếp sau đây, mô tả số lao động hiện tại của một công ty theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt. doanh nghiệp rất có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản và dễ dàng như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Sự biến động và thay đổi nhân lực của công ty đó được mô tả ở sơ đồ dưới đây:

– Xây dựng chính sách để đào thải, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để đào thải hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn ở đầu cuối và là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối với ngành nghề, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chế độ này.Xây dựng chính sách nhằm vứt bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực lượng lao động và nhu cầu tương lai là định hướng những xác định nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.

Đây thường là giai đoạn đáng kể nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải cứ đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.

– Lập sơ đồ thay thế lực lượng lao động

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện những ngành mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích nghề hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các ước muốn của họ và những thông tin tin tưởng khác thu thập được từ việc phân tích thông số của nguồn lực lượng lao động hiện tại

– So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết đặt được dự báo nhu cầu tương lai về lực lượng lao động và lập kế hoạch cung cấp lực lượng lao động, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì công ty sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì công ty sẽ thừa nhân công.

Tiếp tục ở ví dụ trên, ta hoàn toàn có thể lập bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ kế tiếp như sau:

Nói chung, các công ty hoàn toàn có thể có 4 sự điều chỉnh căn bản sau đây:

– Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các mô hình như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ hoạt động ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo và giảng dạy lại, huấn luyện bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà công ty thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá.

– Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức; Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể có thể được minh họa theo các bảng dưới đây :

* Bước 5: Đánh giá việc thực hiện bản kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn lực lượng lao động, định hướng các sai lệch giữa dự án và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra các sai lệch giữa dự án và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các chuyên môn sau: số lượng và giá trị nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

Nếu còn thắc mắc điều gì về hoạch định nguồn nhân lực, vui lòng để là bình luận bên dưới. Đội ngũ Winerp.vn sẽ tích cực phản hồi tích cực các câu hỏi của các bạn.

Chúc các bạn hoạch định nguồn nhân lực thành công!

Hữu Đệ – Tổng hợp và Edit